Hvor Meget Er Jeres Selskab Egentlig Værd, og Hvad Bremser Det Tal?

Ved at vurdere drivkræfter ifølge 8 forretningsdomæner og 4 niveauer, ikke bare EBITDA, fordi to selskaber med identisk EBITDA kan have en meget forskellig risikoprofil, når faktorer som ejerafhængighed og kundekoncentration medregnes. Køberens rådgivere kigger langt ud over hovedtallet for profit, så at forstå jeres værdi, som de vil, er mere nyttigt end at stole på et enkelt multiple.

Start med professionaliseringskøreplanen ordnet efter, hvad der flytter værdien hurtigst, som regel overførbarhed før vækst, fordi en køber rabatterer omsætningsvækst, der stadig er knyttet til stærk ejer- eller nøglepersonsafhængighed. Vækst forfulgt før den underliggende forretning er overførbar har blot en tendens til at øge størrelsen på den rabat, en køber anvender, ikke den pris, de er villige til at betale.

To år før det planlagte salg, det, der afgør prisen, har brug for den tid til reelt at ændre sig, især alt, der vedrører kunderelationer, styringsinformationssystemer, eller reduktion af ejerens personlige afhængighed. At starte seks måneder tidligere betyder, at det meste, en due diligence-proces finder, forhandles som en lavere pris i stedet for først at blive løst, fordi der simpelthen ikke er tid til at ændre det godt.

Afhængighed af ejer og nøglepersoner, kunde- og leverandørkoncentration, kontraktrisiko, og kvalitet af styringsinformation er systematisk blandt det første, en købers due diligence-team undersøger, ofte før de bruger meget tid på selve regnskaberne. Hver af disse faktorer repræsenterer en specifik risiko for en køber, at forretningen ikke vil fungere på samme måde uden den nuværende ejer eller en håndfuld nøglepersoner, som et hovedtal for EBITDA ikke siger noget om.

Enhver af de risikofaktorer, en due diligence-proces finder og indregner i prisen, afhængighed, koncentration, svag rapportering, den samme liste, vores risikoanalyse fremhæver på forhånd, netop for at kunne håndtere disse faktorer, før en købers rådgivere finder dem under en igangværende forhandlingsproces. En risiko fundet under due diligence bliver som regel rabatteret fra prisen; den samme risiko fundet og løst to år tidligere forsvinder blot fra samtalen.

Overfør kunderelationer, viden og beslutningsrettigheder fra ejerens hoved til selskabets processer og ledelsesniveau, så forretningen kan ledes troværdigt af nogen andre end den nuværende ejer. Det er som regel den professionaliseringsforanstaltning med højest gearing, der er tilgængelig for mid-market-forretninger, fordi ejerafhængighed er en af det første, en købers rådgivere tester, og en af de sværeste at løse hurtigt, når en forhandlingsproces først er begyndt.

Byg rapportering med en standard, en tredjepart kan stole på, konsekvente kilder, konsekvente tal, konsekvente deadlines, i stedet for et system, der kun fungerer, fordi ejeren personligt ved, hvordan man fortolker og afstemmer afvigelser. Styringsinformation bygget omkring én persons tavse viden er en passiv i en salgsproces, fordi en køber skal stole på tallene uden den person til at forklare dem.

At vurdere de samme 8 domæner og 4 niveauer, Orbicul-modellen bruger, kalibreret efter, hvad der driver værdi i jeres specifikke branche, fordi den relative vægt af faktorer som kundekoncentration eller teknologiafhængighed varierer betydeligt mellem brancher. Analysen er ikke en generisk tjekliste anvendt ensartet overalt, den er vægtet mod de drivkræfter, der reelt flytter værdiansættelsesmultipler på jeres specifikke marked.

Brug branchebenchmarkingdata sammen med den interne scan for at se, hvor I er foran eller bagud på de drivkræfter, der betyder noget, i stedet for at stole på interne indtryk af, hvordan forretningen sammenlignes med konkurrenterne. Branchedata giver det eksterne referencepunkt, intern ledelse, uanset hvor erfaren, simpelthen ikke selv kan generere, fordi det kræver indsigt i, hvordan sammenlignelige selskaber reelt præsterer på de samme værdidrivkræfter.

Cirka to år for hele professionaliseringskøreplanen til at flytte de vigtigste værdidrivkræfter, selvom den præcise tidslinje afhænger af, hvor langt selskabet i øjeblikket er fra overførbarhed, og hvor koncentreret kunde- og nøglepersonsrisikoen er lige nu. Selskaber, der starter køreplanen allerede rimeligt professionaliserede, kan bevæge sig hurtigere fremad; dem, der starter med stærk ejerafhængighed, har typisk brug for al den tilgængelige tid.

Ordn efter værdipåvirkning, overførbarhed af relationer og viden kommer typisk før vækstinitiativer, fordi en familievirksomheds specifikke risikoprofil ofte koncentreres om, hvor meget af forretningen der kun eksisterer i ejerfamiliens hoved i stedet for i dokumenterede, overførbare processer. At håndtere den afhængighed først frigør typisk mere værdi per indsatsenhed end at forfølge vækst på et ikke-overførbart grundlag.

Gennemfør den samme risikoanalyse, en køber vil gennemføre, på egne vilkår, med tid til at løse, hvad den finder, i stedet for at møde de samme spørgsmål for første gang, når en forhandlingsproces allerede er begyndt, og tiden er knap. At forberede sig sådan omdanner due diligence til en bekræftelsesproces til jeres fordel, i stedet for en opdagelsesproces mod jer.

Enterprise Value Scan besvarer det første spørgsmål; professionaliseringskøreplanen og værdigennemgangene prognosticerer det andet, hvilket giver ejeren både en nuværende grund og en troværdig vision for, hvor meget værdi det er realistisk at frigøre før et salg, i stedet for et enkelt statisk tal uden tilhørende bane.

Den beslutning kommer efter at kende jeres reelle værdidrivkræfter og risikoprofil, scannen giver jer det billede uanset valgt køber, fordi begge typer købere i sidste ende vil vurdere selskabet efter et stort set lignende sæt risikofaktorer, selvom de i deres endelige bud vægter vækstpotentiale mod stabilitet lidt forskelligt.

Scanningen og køreplanen forbedrer selskabet uanset exit-udfaldet, et selskab, der ikke sælges, har stadig en forretning, der fungerer bedre, med mindre ejerafhængighed, renere styringsinformation, og et klarere billede af sine egne værdidrivkræfter end før øvelsen begyndte, intet af dette kræver, at en transaktion rent faktisk gennemføres for at have værdi.