¿Cuánto Vale Realmente Su Empresa, Y Qué Está Frenando Ese Número?

Puntuando los drivers de valor en 8 dominios de negocio y 4 capas, no solo por el EBITDA, ya que dos negocios con EBITDA idéntico pueden tener perfiles de riesgo muy distintos una vez se tienen en cuenta factores como la dependencia del propietario y la concentración de clientes. Los propios asesores de un comprador mirarán mucho más allá de la cifra de beneficios titular, así que entender su valor como ellos lo harán es más útil que confiar en un único múltiplo.

Empiece por la roadmap de profesionalización secuenciada según lo que mueve el valor más rápido, normalmente transferibilidad antes que crecimiento, ya que un comprador descuenta el crecimiento de facturación que sigue ligado a una fuerte dependencia del propietario o de personas clave. El crecimiento perseguido antes de que el negocio subyacente sea transferible tiende solo a aumentar el tamaño del descuento que aplica un comprador, no el precio que está dispuesto a pagar.

Dos años antes de la venta prevista, lo que determina el precio necesita ese tiempo para cambiar de verdad, en particular todo lo relacionado con relaciones de clientes, sistemas de información de gestión, o reducir la dependencia personal del propietario. Empezar seis meses antes significa que la mayor parte de lo que encuentra un proceso de due diligence se negocia como reducción de precio en lugar de resolverse antes, porque simplemente no queda tiempo para cambiarlo bien.

La dependencia del propietario y de personas clave, la concentración de clientes y proveedores, el riesgo contractual, y la calidad de la información de gestión están sistemáticamente entre las primeras cosas que examina el equipo de due diligence de un comprador, a menudo antes de dedicar mucho tiempo a los propios estados financieros. Cada uno de estos factores representa un tipo de riesgo específico para un comprador, que el negocio no funcione igual sin su propietario actual o un puñado de personas clave, sobre el que una cifra de EBITDA titular no dice nada.

Cualquiera de los factores de riesgo que un proceso de due diligence encuentra e incorpora al precio, dependencia, concentración, reporting débil, la misma lista que nuestro análisis de riesgo saca a la luz de antemano, precisamente para poder abordar esos factores antes de que los asesores de un comprador los encuentren durante un proceso de deal en marcha. Un riesgo encontrado durante la due diligence normalmente se descuenta del precio; el mismo riesgo encontrado y resuelto dos años antes simplemente desaparece de la conversación.

Traslade las relaciones con clientes, el conocimiento y los derechos de decisión de la cabeza del propietario a los procesos y la capa de gestión de la empresa, para que el negocio pueda ser dirigido de forma plausible por alguien distinto de su propietario actual. Suele ser el paso de profesionalización de mayor palanca disponible para un negocio mid-market, ya que la dependencia del propietario es una de las primeras cosas que testan los asesores de cualquier comprador, y una de las más difíciles de resolver rápido una vez iniciado un proceso de deal.

Construya un reporting con un estándar por el que un extraño podría dirigirse, fuentes consistentes, números consistentes, plazos consistentes, en lugar de un sistema que solo funciona porque el propietario sabe personalmente cómo interpretar y conciliar los huecos. Una información de gestión construida en torno al conocimiento tácito de una persona es un pasivo en un proceso de venta, ya que un comprador necesita confiar en los números sin que esa persona esté ahí para explicarlos.

Puntuar los mismos 8 dominios y 4 capas que usa el modelo Orbicul, calibrados a lo que impulsa el valor en su sector concreto, ya que la importancia relativa de factores como la concentración de clientes o la dependencia tecnológica varía notablemente entre industrias. El análisis no es una checklist genérica aplicada de forma uniforme, está ponderado hacia los drivers que realmente mueven los múltiplos de valoración en su mercado concreto.

Use datos de benchmarking sectorial junto al escaneo interno para ver dónde va por delante o por detrás en los drivers que importan, en lugar de confiar en impresiones internas de cómo se compara el negocio con la competencia. Los datos sectoriales aportan el punto de referencia externo que la dirección interna, por experimentada que sea, simplemente no puede generar por sí sola, ya que requiere visibilidad sobre cómo rinden realmente empresas comparables en los mismos drivers de valor.

Aproximadamente dos años para que la roadmap completa de profesionalización mueva los drivers de valor que más importan, aunque el plazo exacto depende de lo lejos que esté hoy el negocio de ser transferible y de lo concentrado que esté actualmente su riesgo de clientes y personas clave. Los negocios que empiezan la roadmap ya razonablemente profesionalizados pueden avanzar más rápido; los que parten de una fuerte dependencia del propietario normalmente necesitan todo el margen.

Secuéncela por impacto en el valor, la transferibilidad de relaciones y conocimiento normalmente va antes que las iniciativas de crecimiento, ya que el perfil de riesgo específico de una empresa familiar suele centrarse en cuánto de la operación existe solo en la cabeza de la familia propietaria en lugar de en procesos documentados y transferibles. Abordar esa dependencia primero suele desbloquear más valor por unidad de esfuerzo que perseguir crecimiento sobre una base no transferible.

Ejecute el mismo análisis de riesgo que ejecutará un comprador, en sus propios términos, con tiempo para resolver lo que encuentre, en lugar de enfrentarse a las mismas preguntas por primera vez cuando un proceso de deal ya ha comenzado y el reloj corre. Prepararse así convierte la due diligence en un proceso de confirmación a su favor, en lugar de un proceso de descubrimiento en su contra.

El Enterprise Value Scan responde a lo primero; la roadmap de profesionalización y las revisiones de valor proyectan lo segundo, dando al propietario tanto una base actual como una visión creíble de cuánto valor es realista desbloquear antes de una venta, en lugar de un único número estático sin ningún camino asociado.

Esa decisión viene después de conocer sus verdaderos drivers de valor y perfil de riesgo, el scan le da esa imagen independientemente del comprador que elija, ya que ambos tipos de comprador acabarán evaluando el negocio contra un conjunto de factores de riesgo en gran medida similar, aunque ponderen de forma algo distinta el potencial de crecimiento frente a la estabilidad en su oferta final.

El scan y la roadmap mejoran el negocio independientemente del resultado de la salida, una empresa que no se vende igualmente conserva un negocio que funciona mejor, con menos dependencia del propietario, información de gestión más limpia, y una imagen más clara de sus propios drivers de valor que antes de empezar el ejercicio, nada de lo cual depende de que una transacción llegue a cerrarse para tener valor.