Ile Naprawdę Warta Jest Wasza Firma i Co Hamuje Tę Liczbę?

Poprzez ocenę czynników według 8 domen biznesowych i 4 poziomów, nie tylko EBITDA, ponieważ dwie firmy z identycznym EBITDA mogą mieć bardzo różny profil ryzyka, gdy uwzględni się czynniki takie jak zależność od właściciela i koncentracja klientów. Doradcy kupującego patrzą daleko poza główną liczbę zysku, więc zrozumienie waszej wartości tak, jak oni to zrobią, jest bardziej użyteczne niż poleganie na jednym mnożniku.

Zacznijcie od harmonogramu profesjonalizacji uporządkowanego według tego, co najszybciej porusza wartość, zazwyczaj przenoszalność przed wzrostem, ponieważ kupujący dyskontuje wzrost przychodów wciąż powiązany z silną zależnością od właściciela lub kluczowych ludzi. Wzrost realizowany, zanim podstawowy biznes jest przenoszalny, po prostu zwiększa wielkość rabatu, który kupujący zastosuje, nie cenę, którą jest gotów zapłacić.

Dwa lata przed planowaną sprzedażą, to, co decyduje o cenie, potrzebuje tego czasu, by naprawdę się zmienić, zwłaszcza wszystko dotyczące relacji z klientami, systemów informacji zarządczych czy zmniejszenia osobistej zależności właściciela. Rozpoczęcie sześć miesięcy wcześniej oznacza, że większość tego, co znajdzie proces due diligence, negocjuje się jako niższą cenę zamiast najpierw rozwiązać, ponieważ po prostu nie ma czasu, by to dobrze zmienić.

Zależność od właściciela i kluczowych ludzi, koncentracja klientów i dostawców, ryzyko umów oraz jakość informacji zarządczych to systematycznie jedne z pierwszych rzeczy, które sprawdza zespół due diligence kupującego, często zanim spędzi dużo czasu na samych sprawozdaniach finansowych. Każdy z tych czynników reprezentuje konkretne ryzyko dla kupującego, że biznes nie będzie działał tak samo bez obecnego właściciela lub garstki kluczowych ludzi, o czym główna liczba EBITDA nic nie mówi.

Każdy z czynników ryzyka, które znajdzie proces due diligence i wliczy w cenę, zależność, koncentracja, słabe raportowanie, ta sama lista, którą nasza analiza ryzyka eksponuje wcześniej, dokładnie po to, by te czynniki mogły być rozwiązane, zanim znajdą je doradcy kupującego podczas trwającego procesu negocjacji. Ryzyko znalezione podczas due diligence jest zazwyczaj dyskontowane z ceny; to samo ryzyko znalezione i rozwiązane dwa lata wcześniej po prostu znika z rozmowy.

Przenieście relacje z klientami, wiedzę i prawa decyzyjne z głowy właściciela do procesów i poziomu zarządu firmy, tak by biznes mógł być wiarygodnie prowadzony przez kogoś innego niż obecny właściciel. To zazwyczaj środek profesjonalizacji o najwyższej dźwigni dostępny firmom średniej wielkości, ponieważ zależność od właściciela jest jedną z pierwszych rzeczy, które testują doradcy kupującego, i jedną z najtrudniejszych do szybkiego rozwiązania, gdy proces negocjacji już się zaczyna.

Zbudujcie raportowanie ze standardem, na którym może polegać strona trzecia, spójne źródła, spójne liczby, spójne terminy, zamiast systemu działającego tylko dlatego, że właściciel osobiście wie, jak interpretować i uzgadniać rozbieżności. Informacje zarządcze zbudowane wokół milczącej wiedzy jednej osoby są pasywem w procesie sprzedaży, ponieważ kupujący musi zaufać liczbom bez tej osoby, która by je wyjaśniła.

Ocena tych samych 8 domen i 4 poziomów, których używa model Orbicul, skalibrowanych do tego, co napędza wartość w waszej konkretnej branży, ponieważ względna waga czynników takich jak koncentracja klientów czy zależność technologiczna znacznie różni się między branżami. Analiza nie jest generyczną listą kontrolną stosowaną wszędzie jednakowo, jest ważona względem czynników, które faktycznie poruszają mnożniki wyceny na waszym konkretnym rynku.

Użyjcie danych benchmarkingowych branży wraz z wewnętrznym przeglądem, aby zobaczyć, gdzie jesteście przed lub za w czynnikach, które się liczą, zamiast polegać na wewnętrznych wrażeniach o tym, jak biznes wypada w porównaniu z konkurencją. Dane branżowe dają zewnętrzny punkt odniesienia, którego wewnętrzny zarząd, niezależnie od doświadczenia, po prostu nie może sam wygenerować, ponieważ wymaga to wglądu w to, jak porównywalne firmy faktycznie radzą sobie z tymi samymi czynnikami wartości.

Około dwóch lat na przesunięcie przez cały harmonogram profesjonalizacji najważniejszych czynników wartości, choć dokładny harmonogram zależy od tego, jak daleko firma obecnie jest od przenoszalności i jak skoncentrowane jest obecnie ryzyko klientów i kluczowych ludzi. Firmy zaczynające harmonogram już rozsądnie sprofesjonalizowane mogą poruszać się szybciej; te zaczynające z silną zależnością od właściciela zazwyczaj potrzebują całego dostępnego czasu.

Uporządkujcie według wpływu na wartość, przenoszalność relacji i wiedzy zazwyczaj wyprzedza inicjatywy wzrostu, ponieważ konkretny profil ryzyka firmy rodzinnej często koncentruje się na tym, jak duża część biznesu istnieje tylko w głowie rodziny właścicielskiej zamiast w udokumentowanych, przenoszalnych procesach. Zajęcie się tą zależnością najpierw zazwyczaj uwalnia więcej wartości na jednostkę wysiłku niż realizowanie wzrostu na nieprzenoszalnej podstawie.

Przeprowadźcie tę samą analizę ryzyka, którą przeprowadzi kupujący, na własnych warunkach, z czasem na rozwiązanie tego, co znajdzie, zamiast stawiać czoła tym samym pytaniom po raz pierwszy, gdy proces negocjacji już się zaczął i czasu brakuje. Przygotowanie się w ten sposób zamienia due diligence w proces potwierdzenia na waszą korzyść, zamiast procesu odkrywania przeciwko wam.

Enterprise Value Scan odpowiada na pierwsze pytanie; harmonogram profesjonalizacji i przeglądy wartości prognozują drugie, dając właścicielowi zarówno obecną podstawę, jak i wiarygodną wizję tego, ile wartości realistycznie uwolnić przed sprzedażą, zamiast jednej statycznej liczby bez towarzyszącej ścieżki rozwoju w czasie.

Ta decyzja przychodzi po poznaniu waszych rzeczywistych czynników wartości i profilu ryzyka, skan daje ten obraz niezależnie od wybranego kupującego, ponieważ oba typy kupujących ostatecznie wycenią firmę według w dużej mierze podobnego zestawu czynników ryzyka, choć w swojej ostatecznej ofercie nieco inaczej zważą potencjał wzrostu względem stabilności.

Skan i harmonogram poprawiają firmę niezależnie od wyniku wyjścia, firma niesprzedana ma i tak biznes działający lepiej, z mniejszą zależnością od właściciela, czystszymi informacjami zarządczymi i jaśniejszym obrazem własnych czynników wartości niż przed rozpoczęciem ćwiczenia, żadne z tego nie wymaga faktycznego przeprowadzenia transakcji, by mieć wartość.